| 國立中興大學教學大綱 |
| 課程名稱 | (中) 企業風險管理(7724) | ||||||||
| (Eng.) Enterprise Risk Management | |||||||||
| 開課單位 | EMBA | ||||||||
| 課程類別 | 選修 | 學分 | 3 | 授課教師 | 林月能 | ||||
| 選課單位 | EMBA / 碩專班 | 授課使用語言 | 中文 | 英文/EMI | N | 開課學期 | 1081 | ||
| 課程簡述 | 企業風險管理課程採用案例分析活化課程內容。該課程幫助同學瞭解在經營企業時，可能遇到的企業風險，其中的案例內容給予攸關的建議與思考方向。課程使用的哈佛商業評論案例、與實際案例內容與世界一流管理接軌，用以提升企業的管理理念、改進實務運作、增加實際績效，引領EMBA企業與世界一流的管理觀念接軌。 | ||||||||
| 先修課程名稱 | 課程含自主學習 | N | |||||||
| 課程與核心能力關聯配比(%) | 課程目標之教學方法與評量方法 | ||||||||
| 課程目標 | 核心能力 | 配比(%) | 教學方法 | 評量方法 | |||||
| 企業風險管理課程採用案例分析活化課程內容。該課程幫助同學瞭解在經營企業時，可能遇到的企業風險。 |
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| 授課內容(單元名稱與內容、習作/每週授課、考試進度-共18週) | |||||||||
| 公益與私利不再拉距 — 窮人成為企業金雞母(Cocreating business’s new social compact)：企業只想賺錢，而且什麼錢都賺，心中沒有一點公益概念?社會團體只想著自以為是的正義，完全不管營利，更與企業勢不兩立?其實可以不這樣尖銳對立。自由市場機制讓高階主管與社運人士得以合作，發展出新的商業模式，同時改變企業組織與窮人生活。 領導格局：道德不是績效的地雷 — 奇異讓操守有利可圖(Avoiding integrity land mines)：為了衝業績，就應該不管道德標準嗎?而一旦高舉道德標準，業績是不是就會直直落?在愈大型的企業，操守與績效之間的拉鋸，就愈難平衡，其實，不盡然如此。奇異公司這家多國籍企業，就孕育出兼顧高績效及高操守的企業文化。 永續發展三大法則 — 跟生物圈學經營(The biosphere rules)：「永續發展」「綠色企業」這些各大公司努力想達成的目標，看似遙遠、困難，其實不然。因為，生物圈已經提供一個完美典範：大自然的生產流程不但效率驚人，也兼顧環境健全，更能大幅降低生產成本，值得企業廣為仿效。 競爭優勢與社會利益不衝突 — 公司與社會有福同享(Strategy and society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility)：「企業社會責任」乍聽似乎與公司成長無關，甚至是衝突的。其實不然，公司可將社會責任融合在策略中，讓公司和社會彼此相依，而非互相摩擦，如此創造出來的成果將讓雙方互蒙其利，這是目前一般企業社會責任計畫忘塵莫及的。 傳承篇：看能力?看親疏? — 家族企業繼位戰：企業要找到理想的接班人，原來就不容易；對個案的這個家族企業而言，更是難上加難：執行長驟逝，他與兩房妻子育有三名子女，每個孩子都虎視眈眈望著執行長寶座，加上一個沒有血緣關係的企業老臣......最後，誰會勝出? 教得出人才卻留不住 — 本部門不是培訓班!( The coach who got poached)：他不僅是個傑出的部門領導人，更是優秀的企業教練，培養了一個又一個優秀人才。沒想到，這種長才確成了他最大的挫敗:這些優秀人才養成之後，旋即被其他部門挖角。難道，他只能眼睜睜看著他們離開嗎? 上有業績壓力、下有部屬對立 —我把執行長變小了？(The micromanager)：這位執行長日子過得不太好：銜命增加公司營收，但成效不夠好，董事會成員集體在會議上對他表達不滿；他不滿意董事長推薦的行銷總監表現，卻反遭對方指責他管得太多又太細。遭逢各方的不滿與指責，他真的做錯什麼了嗎? 利益與道德的抉擇 — 破壞承諾行不行(Is it ever ok to break a promise?)：一名接受公司贊助，留職攻讀企管碩士的年輕人，原本承諾畢業後回原公司復職，卻在畢業將屆時，接到獵才公司電話，有公司提供給他薪資是原工作兩倍的職位。現在，他必須決定是否要毀棄承諾，以追求眼前的夢幻工作。 什麼錢不能賺? — 銀行的「義利之爭」：一家標榜「道德」的綠色銀行，最近接到了兩件貸款申請案：一件昰水力裂解採油作業的公司，這與銀行的環保理念相違；另一件則是槍械製造商，更是與銀行的道德準則背離。而且，董事會對該不該核准貸款，居然意見不同…… 眼看著離職率逐步攀升…… — 公司文化讓人想逃(Can a strong culture be too strong?)：個案中這家資訊科技服務公司的人資主管，面對近來居高不下的離職率，開始思索自家公司強大的企業文化，是否必須斟酌。畢竟，這種看來立意良善的大家庭氣氛，理應是吸引人才的絕佳誘因，卻彷彿變成趕走人才的主因...... 變革大挫敗 — 授權之路讓人寸步難行(The empowerment effort that came undone)：一家有八十年歷史的上市公司，業績大不如前，因此急需改變。負有重振公司使命的執行長登高一呼，宣布公司將進入新的授權時代！結果，提出變革構想的實驗團隊，卻遭到各方反對，終究還是沒有任何改變。為什麼? 跟上改變中的市場遊戲規則 — 切換共享經濟模式 (Learning to play in the new “share economy”)：一家傳統的汽車租賃公司，併購一家經營「汽車共享」的新創公司。負責營運的資深副總裁陸續跟行銷長、自己兒子談話後，發現這個併購案可能導致公司進入一個全新模式。 外來和尚不會念經? — 前執行長回鍋大作戰(The ex-CEO contemplates a coup)：本個案的家族企業，三年前交棒給家族外的專業經理人後，績效不如預期，部分家族成員醞釀鼓吹前執行長回任。但不只是企業內部，連家族裡都有反對聲浪出現。前執行長究竟該不該回任?而家族企業又該在何時放棄外來領導人? 惜才，沒有極限? — 管不動的明星人才(The unmanageable star performer)：一個多國籍企管顧問公司為了成功進軍印度市場，便重金挖角了一位明星人才。然而，在業務蒸蒸日上的同時，人員的流動率也不斷攀高。現在，地區業務主管必須思索如何處理脾氣暴躁，但工作能力極強的印度辦事處領導人。 第一戰，成功！ — 第二戰，疑惑？(In search of a second act)：推出一炮而紅的產品並不困難，但想要再創佳績，可就沒那麼容易了。正如同本個案的故事一樣，一個在旅行途中意外觸發的成功創業作，很快就風行一時，卻也很快就發生問題：銷路逐漸下滑，公司眼看著就要面臨危機了? 拼經濟槓上政治力 — 抗稅大作戰(Fighting a government threat)：一家化妝品公司在面臨不合理的增稅行動時，考慮要先發制人。但問題來了，與政府單位折衝時，分寸拿捏很重要，究竟該盡力協商，還是要強硬地下最後通牒，才能既達成抗爭的效果，又不致把關係弄僵，可以繼續做生意? 開門揖盜疑慮浮現 — 我的夥伙伴是賊? (Will our partner steal our IP?)：一家油電混合動力車的零組件製造商，面對彼此互信程度不高的新事業伙伴，深怕自家企業的專有技術，可能會有被盜用的風險，因此，對合作提議左右為難。在保護智慧財產權，以及擴展事業版圖之間，究竟應如何取捨? 能力決勝或保障少數? — 自由競爭的陰暗面(How hard should you push diversity?)：某家銀行「多元化招聘部門」得主管面臨兩難局面：一方面，不知道該不該懲處一位違反公司政策，只晉升白人的經理人。另一方面，他也懷疑起這份工作的意義，猶豫自己是否為了保有多元人才，而違反了公平競爭的原則。 成本考量與激勵策略的平衡 — 不景氣還想分紅利？(Bonuses in bad times)：由於經濟大衰退，這家連鎖超市今年業績不佳，原本每年有90%員工領得到獎金，今年可能沒有任何人領得到獎金。於是問題來了，如果發不出獎金，應該如何換個方式，來表彰員工多付出的努力，以免打擊士氣? 公司的兩員大將鬧僵了 — 老闆左右手成敵手(When key employees clash)：如果在一家企業裡，有兩位對公司不可或缺的高階經理人彼此不和，甚至爆發了嚴重的衝突，該怎麼辦?身為企業主，你可能無法偏袒任何一方，也無法勸退或捨棄任何一方。面對這種僵局，該如何處理，才能把傷害降到最低? 優先或附帶「培訓領導人」? — 預算爭奪戰(Leadership development: Perk or priority?)：因為業績欠佳，贊德製藥公司必須加強控管成本，也就是「花錢花在刀口上」，省下不必要的浪費。於是，保護預算中的關鍵部分，放棄可有可無的項目，就成了重要取捨。而高階主管培訓，是屬於上述兩種的哪一種? 沒有人想當壞人 — 考績無用論？(The gentleman’s “Three”)：個案中的公司在第一次舉行考績評量後，人人都高於平均水準，因此進行第二次考核，結果，這次的成績較上次略低，但也無人獲得低分。這是否顯示公司的考核制度大有問題?又或者，是否有更好的制度，來評估員工的表現? 行銷方向大轉彎 — 道不同也要相為謀? (Time for a unified campaign?)：一直以來，喜悅集團旗下各家旅館的促銷活動，都是各自負責的。不過現在情況變了，由於某個危機浮上檯面，可能必須採取新策略：從原本的「兄弟各自登山」改為「併肩作戰」。不過，聯手出擊真的是最好的選擇嗎? 打破遊戲規則的商場戰爭 — 小對手出的大考題(The upstart’s assault)：當你是業界的領導品牌，是否就可以高枕無憂、屹立不搖?實際上，很多挑戰都是突如其來的，你無法預知對自家公司的衝擊會有多大。因此，當某個小型競爭對手把砲口對準你時，別輕忽，請開始思考該採取什麼行動。 當私人聖戰領導決策 — 公司就是我家? (When the CEO’s personal crusade drives decisions)：公司在減薪之後，總算出現了亮眼的獲利，員工都期盼著分紅，執行長卻宣布，要把這筆「意外之財」的大部分，用來履行企業社會責任，而且，工作重心還放在為執行長自己女兒的罕見疾病尋求療方！這麼做，是否符合公司最大利益? 人才力：老闆左右為難，員工人心惶惶 — 裁員從長計議 (The layoff)：亞斯崔哥控股公司面臨營運危機：利潤大幅下滑，業務受到低價對手的嚴重威脅。目前看來，想維持競爭力，可能得裁掉一成員工。難道沒有其他變通辦法?就算要精簡人事，該用什麼機制，決定誰該走人?誰該留下? 下有對策 vs. 上有政策 — 我的Y世代部屬(Gen Y in the workforce)：23歲，在電影製片場工作的他，以為會有大展鴻圖的機會。沒想到，卻一直在打雜。37歲，身為主管的她，發現他草草應付給她的報告，卻越級向執行長提構想。主管究竟要如何與千禧世代搏感情，才不用擔心他們用iPhone出奇招? 辦公室政治學 — 當同事壞你的事(When your colleague is a saboteur)：剛加入投資銀行部門的馬克，請資深同事妮可幫忙找一份遍尋不著的檔案。沒想到，平常很友善的妮可竟會陷害他：先宣稱不知檔案在哪裡，後來才在開會時拿出來報告，贏得滿堂彩！怒火中燒的馬克，該怎麼因應這樣的狀況? 該分家了嗎？：成立15年的聚焦公司，在週年慶時訂下超高的營收目標，看似營運欣欣向榮。然而，在這番榮景的背後，兩大事業處的歧見與差異卻浮上檯面，且已影響到內部的整合，甚至是公司的成長!這樣的內部矛盾，該如何解決? FinTech (金融科技)案例：Payments & Transfers、Lending & Financing。 |
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| 學習評量方式 | |||||||||
| 成績計分方式：案例發表個人心得（50%）；上課參與度（50%）。 |
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| 教科書＆參考書目(書名、作者、書局、代理商、說明) | |||||||||
| 課程教材（教師個人網址請列在本校內之網址） | |||||||||
| 哈佛個案研究 | |||||||||
| 課程輔導時間 | |||||||||
| 2019年暑期每週三、五19:15~21:55 | |||||||||
| 聯合國全球永續發展目標 | |||||||||
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| 請尊重智慧財產權及性別平等意識，不得非法影印他人著作。 | |
| 更新日期 西元年/月/日：無 | 列印日期 西元年/月/日：2024 / 9 / 19 |
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